我國的公立醫(yī)院既是經(jīng)濟(jì)實體，又是公益性事業(yè)單位。這種特殊的性質(zhì)使公立醫(yī)院改革存在諸多“瓶頸”。公立醫(yī)院怎樣改革產(chǎn)權(quán)制度，現(xiàn)行的醫(yī)院體制只限于公立和民營兩種形式嗎？浙江省杭州市蕭山醫(yī)院的“中間狀態(tài)”帶給我們新的啟示。
2003年，浙江省杭州市蕭山區(qū)委、區(qū)政府開始嘗試醫(yī)院改革，并于2006年在新建的蕭山醫(yī)院創(chuàng)立了一種新模式：由非國有資本作為投資主體，享有公立醫(yī)院全部政策待遇，實行現(xiàn)代管理制度的法人治理結(jié)構(gòu)，具有“民營”性質(zhì)，政府部門監(jiān)管不缺位。蕭山醫(yī)院的管理層稱這種模式是醫(yī)院體制改革的“中間狀態(tài)”或“過渡形式”。
醫(yī)院產(chǎn)權(quán)為非營利性股份制
新建的蕭山醫(yī)院注冊資本2億元。其中，蕭山區(qū)財政出資3000萬元，擁有15%的股份；浙江東南網(wǎng)架集團(tuán)出資1.7億元，占有85%的股份。醫(yī)院的體制經(jīng)蕭山區(qū)發(fā)改委、財政、國土、人事、衛(wèi)生、規(guī)劃、建設(shè)等部門達(dá)成共識，以區(qū)政府文件形式確認(rèn)為非營利性（股份形式）醫(yī)院，按照事業(yè)單位登記管理，衛(wèi)生部門是主管部門；醫(yī)院由出資方代表組成的醫(yī)院管理委員會，為醫(yī)院最高決策、權(quán)力機(jī)構(gòu)，實行行政負(fù)責(zé)制；醫(yī)院引進(jìn)緊缺、高層人才，區(qū)人事局、衛(wèi)生局將給予大力支持。
蕭山醫(yī)院首期核定床位800張。醫(yī)院管理委員會由7人組成，其中政府委派人員3名。管委會主任由東南網(wǎng)架集團(tuán)人員擔(dān)任，區(qū)衛(wèi)生局局長擔(dān)任副主任。醫(yī)院院長由管委會聘任，副院長由院長提名，經(jīng)管委會討論后由院長聘任。醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)由院長為首的領(lǐng)導(dǎo)班子決定。醫(yī)院黨委隸屬于區(qū)衛(wèi)生局黨委，醫(yī)院內(nèi)的黨員可以選擇上級黨委，充分實行黨內(nèi)民主。
運營自負(fù)盈虧但享有補貼
據(jù)介紹，蕭山醫(yī)院的運行機(jī)制是政府按政策規(guī)定給予補貼，醫(yī)院運營原則為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，但仍具有事業(yè)單位的特點。如所有醫(yī)療收費均按公立醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)，不能自行增加名目或改變標(biāo)準(zhǔn)；財務(wù)制度按現(xiàn)行的醫(yī)院財會管理辦法執(zhí)行；員工工資按照衛(wèi)生人事部門規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)建立檔案工資，并實行崗位工資制和績效分配制；對醫(yī)院承擔(dān)的婦幼保健、精神衛(wèi)生和腫瘤防治等公共衛(wèi)生工作，政府按任務(wù)給予補助撥款；醫(yī)院的盈利結(jié)余只能用于醫(yī)院的再發(fā)展等。
蕭山醫(yī)院黨委書記代理院長商煒煒是屬于“被委派”擔(dān)任管理工作的。據(jù)她介紹，蕭山醫(yī)院的運作與公立醫(yī)院很大的一個不同，是在強化績效考核和成本管理的同時，非常注重固定資產(chǎn)“折舊”。蕭山醫(yī)院自建院開始，就堅持對醫(yī)院房屋、設(shè)備按規(guī)定進(jìn)行折舊管理，定時提取折舊基金，為設(shè)備維修與醫(yī)院發(fā)展進(jìn)行資金儲備。
醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展平穩(wěn)增長
由于蕭山區(qū)委、區(qū)政府對蕭山醫(yī)院在政策待遇上與公立醫(yī)院一視同仁，員工們?nèi)匀桓械绞切l(wèi)生行業(yè)大家庭中的一員，隊伍的穩(wěn)定性非常好，不僅有利于人才的培養(yǎng)與流動，醫(yī)院的業(yè)務(wù)量也逐年提高。如醫(yī)院就醫(yī)人數(shù)逐年增加，2007年病床使用率平均達(dá)到102%。為此，區(qū)政府于2008年又批準(zhǔn)醫(yī)院進(jìn)行二期建設(shè)，由東南網(wǎng)架集團(tuán)投資5000萬元擴(kuò)建病區(qū)，現(xiàn)在醫(yī)院已新增床位208張，業(yè)務(wù)收入也明顯增長。
除此之外，醫(yī)院承擔(dān)政府交付的婦幼保健、精神衛(wèi)生和腫瘤防治等公共衛(wèi)生工作也在全市區(qū)域考核中名列前茅。醫(yī)院社會滿意度測評達(dá)98%以上，初步形成良好的社會品牌。
醫(yī)院改革需要好的環(huán)境
經(jīng)歷了四年的改革實踐，醫(yī)院管理者最深刻的體會是，醫(yī)院離不開天時、地利和人和。
首先，蕭山醫(yī)院改革成功離不開“天時”的環(huán)境。蕭山政府不貪戀權(quán)力，本著“有所為、有所不為”的原則，真心進(jìn)行醫(yī)院管辦分離嘗試，為醫(yī)院改革給足政策，對社會資本投資方及醫(yī)院員工一視同仁，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，表達(dá)出“沒有權(quán)力選擇母親，但有權(quán)做母親的好兒子”的心聲。
其次，蕭山醫(yī)院改革離不開“地利”氛圍。蕭山是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，蕭山人改革開放的意識強烈，百姓日益增加的健康需求，對衛(wèi)生事業(yè)快速發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
第三，新體制下的醫(yī)院運行更離不開“人和”。對于蕭山醫(yī)院來說，投資的雙方都不直接管理醫(yī)院，但對選派院長卻非常慎重。商煒煒說，從管理醫(yī)院的職責(zé)看，她是一個CEO（首席執(zhí)行官），但從待遇看又不是CEO。因為，她的工資和獎金至今仍在區(qū)衛(wèi)生局領(lǐng)取。
與傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式相比，蕭山醫(yī)院的院長要面對兩個目標(biāo)不盡一致的“上司”，即政府出資的代表衛(wèi)生局和非國有資本投資方，同時要對政府、非國有資產(chǎn)投資方和員工負(fù)責(zé)，讓政府的公益服務(wù)落實到位，讓“老板”的投資見效，讓員工以飽滿的工作激情為患者服務(wù)。所有這些都需要領(lǐng)導(dǎo)班子勤業(yè)敬業(yè)，團(tuán)結(jié)進(jìn)取，營造“人和”的醫(yī)院環(huán)境和氛圍。
蕭山醫(yī)院模式的啟示
綜合各方的意見和建議，蕭山醫(yī)院的改革模式可以給我們不少的啟示。
一、“不要爭論姓社姓資，發(fā)展是硬道理”的觀念，應(yīng)作為公立醫(yī)院改革的指導(dǎo)思想。拿蕭山醫(yī)院管理者的話說，就是“只求所在，不求所有”。只要醫(yī)院能充分履行救死扶傷的神圣職責(zé)，醫(yī)療服務(wù)讓百姓滿意，醫(yī)院工作環(huán)境讓員工滿意，誰辦醫(yī)院都一樣。
二、在公立醫(yī)院和民營醫(yī)院運行的模式之外，可以有“中間模式”或“中間狀態(tài)”。這種模式就是政府與社會資本投資者合伙或合作辦社會事業(yè)。政府給政策保證醫(yī)院享有衛(wèi)生事業(yè)單位待遇，真正實現(xiàn)管辦分離和有效監(jiān)管。蕭山醫(yī)院改革就是這樣的體制形式。
三、在公立醫(yī)院改革中，國有資產(chǎn)并非要全部退出。商煒煒認(rèn)為，公立醫(yī)院改革，在行政區(qū)域內(nèi)選擇一家或幾家醫(yī)院實施“國退民進(jìn)”，肯定是不可行的，任何一家醫(yī)院的職工都不愿接受。一是因為我國的資本市場與企業(yè)尚不成熟，社會資本尚未充足到可以大量投資醫(yī)療事業(yè)。二是國家對“事業(yè)單位”與“企業(yè)單位”的員工待遇尚存差異。三是經(jīng)費補助仍以“事業(yè)單位”而不是以“事業(yè)項目”為主的財政補助體制。基于此，我國的醫(yī)療體制應(yīng)以公立醫(yī)院為主導(dǎo)，但可以理解為以縣（區(qū)）的行政區(qū)域為單位，所有醫(yī)院中的國家資本占到51%以上即可。
