| 發布日期： 2009-05-27 | 小 | 中 | 大 | 【關閉窗口】 |
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醫改新政的出臺對醫藥流通企業影響甚大。尤其是“基本藥物制度”的建立，將對行業內部現有的競爭格局產生重大而深遠的影響。無論是原先的行業領先者還是拜新政所賜而崛起的追趕者，如何應對新政所帶來的機遇與挑戰，都關乎這些企業未來的存續。 本文擬通過對外部環境的分析，尤其是醫改政策對企業經營的影響，從企業核心能力的外延與內涵方面闡述對企業協同能力的要求和構建的一些建議。 一、外部環境分析 依照復旦大學周三多教授的觀點，企業戰略大致可以劃分為四種流派，分別是戰略規劃學派、環境適應學派、產業組織學派和核心能力及資源基礎學派。其中，產業組織學派是指，企業家與學者越來越認識到市場結構與戰略因素如產業集中度、規模經濟、垂直一體化、產業壁壘、產品差異等行業因素對企業的贏利能力的影響比外部的總體政治、經濟環境的影響要大。 對醫藥流通企業來說，企業戰略所面對的外部環境更多的是與醫藥這個行業有關，尤其是政府相關政策是主要的影響因素。除此之外的其他因素對企業戰略的影響都較為間接。因此，本文在對其外部環境進行分析時，將采用依托于產業組織學派理論中常用的“五力模型”作為分析工具，以期能將外部環境，主要是醫藥政策變化對企業的影響闡述得相對現實和客觀。由于該模型比較著名和通用，本文將略去對其的介紹而直接進入內容分析。 1、供方議價能力。 醫改新政提出建立“基本藥物制度”，這一制度的建立無疑將加強部分獲得基本藥物生產資格企業的議價能力，再加上基本藥物對其他藥物的擠出效應使得其在市場上的占用率將進一步提高，對醫藥流通企業的獲利能力提出了挑戰。 2、顧客議價能力。 醫藥流通企業原有的銷售渠道分為兩類，一類是醫療機構，一類是社會零售。“基本藥物制度”將使醫院用藥價格降低，使得原本涇渭分明的顧客群（醫院和社會零售）界限將逐漸模糊，給部分顧客提供了選擇，增強了顧客的議價能力。 3、替代品。 “基本藥物制度”確認的各類基本藥物，其利潤空間與醫藥流通企業現有的藥物銷售組合所形成的利潤空間必將不同，對企業的應變能力以及議價能力提出了考驗。 4、潛在的競爭者。 “基本藥物制度”規定“基本藥物實行公開招標采購，統一配送，減少中間環節，保障群眾基本用藥。國家制定基本藥物零售指導價格，在指導價格內，由省級人民政府根據招標情況確定本地區的統一采購價格”，加上地方保護主義，給原本并不具備和全國性醫藥流通企業競爭的區域尤其是省級醫藥流通企業增加了競爭能力，加之境外資本的覬覦，潛在的競爭者對醫藥流通企業的威脅較以往更加強烈。 5、現有的競爭者。 醫改新政出臺前，醫藥流通企業和醫藥商業企業的大佬，如國藥、上藥、九州通、南藥等基本屬于差異化競爭，各自有各自的競爭優勢，并占據著各自的細分領域，總體競爭強度并不是太大。醫改新政出臺后，特別是“基本藥物制度”的建立，使得醫院與社會零售之間的界限變得模糊，大佬們之間的競爭將增強。“醫藥分離”在本次醫改方案中雖未直接談及，但肯定是醫改的方向，原有的競爭格局勢必被打破，一些受地方政府保護的省級醫藥流通企業將因此而成為上述大佬們在局部市場的強有力的競爭者。 從上面5個方面的分析可以得出，醫改新政，尤其是“基本藥物制度”的建立，將對現有的市場格局產生極大的沖擊力。醫藥流通企業必須認真應對。 二、對集團核心能力的要求 醫改新政的出臺，基本醫療保障制度的建設，將加速釋放民眾的醫療需求，專家預計2009-2010年，藥品終端消費的平均增速為22.54%。而從醫改新政對行業影響的分析可以看出，雖然市場在擴大，但競爭亦將加劇，對企業的核心能力提出了更高的要求。 ㈠、核心能力的外延性提升。 由于醫藥行業的特點，處于價值鏈中后端的醫藥流通企業，核心能力的外延性提升將主要建立在銷售網絡規模化這一方面，就是企業銷售網絡在“廣”和“深”上的加強。由于醫藥服務的特殊性，本次醫改又以解決百姓看病貴為主要目的，因此，通過流通規模化降低成本是本行業未來的發展方向。行業集中度將進一步提高是可以預見的結果。相關企業應將自身資源集中起來（歸核），先著力獲取規模效應，并因此得到政府扶持，從而獲取有利的競爭態勢。 所謂“廣”，就是網絡覆蓋面要更加廣泛。對于以全國市場為目標的行業大佬來言，建立新的分支機構或者收購相關區域企業，是其在規模化經營方面必然的選擇。這為一些地區性的沒有競爭能力的醫藥流通企業提供了退出的可能。對于那些得到地方政府扶持的省級醫藥流通企業，快速擴大自身在本省范圍內的銷售網絡，增大配送總量，降低成本是獲取競爭優勢并壟斷本省醫藥配送業務的不二法門。 所謂“深”，就是網絡要進一步觸及基層醫療領域。基本藥物制度的建立，依托相關保險業務如新農合等，使得基層醫療機構，比如社區醫院或診所，藥物銷售比例將快速提升。醫藥流通企業在已經具備業務經營能力的地區，深耕已有的網絡也是必然的選擇。 無論是全國市場的大鱷還是省級市場的大蝦，為了能夠以最快的速度構建最大規模的銷售網絡，收縮其他業務線，將資源集中用來主攻醫院和社會零售，這樣的歸核化戰略是需要采用的。 ㈡、核心能力的內涵性提升 面對外部競爭的日益激烈，為了應對競爭，集團必須走規模化發展的道路。而規模化發展，如果應對不當，將會使醫藥流通企業患上“機構臃腫、反應遲鈍、成本高企、內訌不斷”的所謂“大企業病”。要解決這一問題，必須重視企業核心能力的內涵性提升，即企業協同能力的構建。 國內學者鄒志勇、武春友（2008）提出了一個集團協同能力結構模型。集團協同能力結構模型由3個層次10個能力點組成（相關說明可參見《企業集團協同能力實證研究》，鄒志勇、武春友，《科技管理研究》，2008年第10期）。 基于此模型，提出對醫藥流通企業協同能力構建的建議。 1、宏觀層面。 針對“戰略協同”，企業應確立戰略規劃、管理的職能歸屬并構建相應部門。戰略規劃以3年或5年為周期，這樣既便于集中企業的相關人員進行統一工作，也便于對相關的工作效率、效果做客觀的考察。戰略管理應將戰略按時間（年度、季度、月度甚至周）和空間（成員企業、各層級、各部門甚至到個人）分解成可量化的指標，并依指標對人員、企業進行考核。 | ||
