| 發布日期： 2010-05-31 | 小 | 中 | 大 | 【關閉窗口】 |
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讓一個企業的員工數量在10年中增長10倍，這對于個別行業也許可行，但在傳統的制藥行業中，這種擴張速度除非是遇到了特別的市場機會。 對于勃林格殷格翰的中國區CEO潘大為來說，中國就存在著這樣的市場機會。 在他的規劃中，到2015年，勃林格殷格翰將在中國擁有5404名員工，而在2005年這一數字僅為489人。在5404名員工中，將有3500人以上的銷售隊伍，也就是通常所說的醫藥代表。 爆發增長的醫藥代表 中國醫藥市場正在經歷最為快速的增長，在過去10年中，年復合增長率達到25%，2009年醫藥市場銷售額達到310億美元，位列全球第5，而2013年將超過670億美元，位列全球第3。同等市場規模，需要同等的銷售團隊與之對應。 根據IMS的一項統計，2010~2012年跨國藥企預計將招募2萬名醫藥代表，很多公司迅速在今明兩年實現銷售代表數的翻番。按照銷售代表的平均水平，他們每人每年為公司帶來150萬元的銷售額，這些新增的醫藥代表將為跨國制藥企業帶來300億元的年收入。 在這種情況下，增加數量成為擴大銷售額的不二法門。事實上，中國還有大量的空白區域未覆蓋。如果留心一下，國內各大招聘網站中，跨國制藥公司的招募廣告都可在首頁顯著位置找到，今年的招募代表已經將觸角深入了濟寧、南平、宜春、長治等三線市場。 在這些城市單獨設立醫藥代表，將迅速推高各大公司醫藥代表的數量，根據IMS的統計，國內諸如阿斯利康、輝瑞、拜耳、賽諾菲-安萬特等一線制藥商的醫藥代表數目均已超過2000人，在未來3年內，其中多數廠商的規模將達到3500~5000名。 目前，國內醫藥代表的平均服務期限為2年，年流動率為25%，即占總數四分之一的醫藥代表在來年會選擇老東家。醫療代表的流動，不僅表現為跨國公司之間互相挖角，甚至還表現為國內企業與跨國公司之間“大打出手”。 瘋狂擴張背后有這樣一種邏輯，即哪家公司先占領了一個空白點，那么這種先入為主的效應將持續幫助公司創造價值；哪家公司先在某一醫院、某一地區擁有熟悉關系的醫藥代表，將極大縮短公司在相關領域開展銷售的時間。 “每個代表的產出都差不多，跨國公司現在針對增加人頭，增加投入這塊的競爭也非常大。”潘大為表示。 從大區制到產品線制 對于跨國藥企來說，國內員工數的三分之二，不是制造，不是研發，而是銷售。如何管理醫藥代表將會成為頭疼的話題，原因不僅在于流動率，迅速壯大的人數、良莠不齊的隊伍，以及國內千差萬別的區域特性，甚至還包括公信力危機，口碑問題主要集中在商業賄賂。 “現在，醫藥代表去拜訪醫生已經遇到很大的挑戰。醫院由于眾所周知的原因(商業賄賂)，禁止醫藥代表進入醫院。我們希望國家能把醫藥代表認定為一種職業，經過專業培訓和嚴格認證的醫藥代表才能上崗。” 1988年，國內的跨國醫藥企業首次引入醫藥代表的概念，當初僅僅作為一個藥品咨詢者，隨后這個行當與銷售業績緊密捆綁在一起，也產生很多灰色地帶。 RDPAC(中國外商投資企業協會藥品研制和開發行業委員會)醫藥代表認證項目負責人溫曉春告訴記者，目前正向人社部申請，將醫藥代表作為正式的職業資格認證，他希望正規的職業認證，可以培養醫藥代表基本素養與職業操守。 除了商業賄賂外，在醫藥代表的管理中，更為重要的層次設計。傳統醫藥銷售按照區域來進行劃分，如賽諾菲-安萬特就將中國分成了東、南、西、北四個大區，在各個大區中再按照省、市甚至醫院來設立小的銷售區域。 不過，除大區制外，按照產品線來劃分的方式也是通行的做法，如心血管、糖尿病、腫瘤等。“大區制的好處在于，醫藥代表可以與銷售對象保持頻繁接觸，更好地為客戶服務；而按照產品線的劃分，則能夠讓銷售代表更好地貫徹商務政策，保持與總部的一致性。”阿斯利康中國區總裁尹緒東表示。 隨著跨國公司對國內市場的精耕細作，一線跨國公司均開始將兩種方式結合起來運作，在一些重點地區，如京滬穗浙等，均單獨按照產品線來設立銷售大區，一個城市可能因為產品線不同的關系分布多名銷售代表，這種密集分布，也是各大公司瘋狂擴招的根本原因所在。 目前，作為追趕者，勃林格殷格翰將中國分作兩個片區，即由沿海14省份構成的“成熟市場”和由內地17省份構成的“新興市場”。14個沿海成熟市場給勃林格殷格翰帶來了75%的收入，而“新興市場”僅占銷售額的25%，新招募的醫藥代表將被安排到“新興市場”中去。 不過隨之而來的問題繼續考驗著這位CEO的神經：沒人愿意去“新興市場”工作；在昆明和在上海的醫藥代表是否應該拿一樣的工資；勃林格殷格翰的“便宜”產品還太少，是否應該通過并購一些國內企業來補充產品線。
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