| 發布日期： 2012-09-13 | 小 | 中 | 大 | 【關閉窗口】 |
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醫藥零售行業集中度提升，是商務部對連鎖藥店行業的規劃，而集中度提升，最快的方式應該是外延式擴張，而不是內生式擴張。而今年上半年，連鎖的并購擴張似乎沒有想象中的熱鬧，甚至趨于平靜，這主要歸究于以下幾個方面。 并購資本不活躍 目前的并購，只是連鎖藥店之間的并購，一心堂的上市還未最后塵埃落定；老百姓和益豐的上市也是現在進行時，零售行業內資本明顯不足。待幾家連鎖巨頭上市后，并購也許會加速。而僅僅依靠連鎖藥店行業內的并購是不會有較大的動作和規模的，連鎖的并購有待工業資本、商業資本、VC、PE及其他各種基金的介入，才會形成并購盛宴。 需要提醒的是，連鎖之間的并購，如果融資不足，就會占用供應商的貨款，影響經營，這是一步并不高明的下下棋，輕則傷筋動骨，重則導致供應商集體不供貨，繼而引發災難性后果。 評估機制不健全 連鎖藥店的固定資產并不大，無形資產也很難評估：房子是租來的，產品是工業和商業的，自有資產不大。 同樣區域連鎖品牌也大都價值不大，藥店連鎖一般很少投放電視和報紙廣告，自印的DM單也很少被作為投入被評估機構評估進去。 而贏利能力的評估需要很專業科學的方法，而現實中有的盡職調查往往只是相關盡職調查的財務人員常規地查看和分析財務報表而已，而財務報表難以反映真實的盈利能力。依靠高毛利主推的盈利，說到底是不能持續的，是損害消費者的行為，因此對連鎖盈利能力的評估比較難，目前尚欠缺專業的方法和人才。 行業內的連鎖藥店管理咨詢公司還需要創立一套盡職調查的科學指標體系和科學評估方法，讓盡職調查的結果科學準確，讓買賣雙方都不覺得吃虧，實現雙贏。 買賣雙方需求差距大 由于沒有科學的盡職調查，導致出售方總是過高估計自己的價值，想賣個好價錢，藉以獲取較高的市盈率和品牌溢價。而購買方也總想壓低售價，降低購買總成本。據聞華北地區就有一起因為雙方對買賣價格要求差距較大，而沒有實現并購的事件。 而并購還涉及到被購方原來管理團隊的安置問題，這是一個兩難的問題。由于團隊解散牽涉一系列問題，被并購方往往不同意人員裁減大變動，而對于并購方來說，如果原來團隊有問題，不動大手術并購后的管理阻力也會很大。 此外，地區性連鎖往往都是民營后起之秀，家族生意和產業居多，一般不輕易出售，而愿意出售的連鎖，大多是經營和選址較差的企業，這就導致供需方需求的不匹配。 并購效益不明顯 目前已經完成的并購，或沒有做得更好，或尚處于磨合期，或是比并購前更差等狀況，投資者通過媒體并沒有看到并購后銷售額、利潤額大增這樣的利好消息，相反聽到一些連鎖異地分公司關門或者經營困難和不盈利等消息，使得資本市場對于連鎖的并購行為變得更加謹慎。如果并購不能輸出企業文化、輸出人才、輸出管理，以至于最后輸出商品，是較難達成1+1≥2的結果。 并購方時機未成熟 比如并購方沒有更多的管理人才貯備，招聘外面的人才，對企業的文化和管理缺乏認同；更重要的是異地外派人員，低薪沒人去，高薪請不起，且造成很多管理和生活問題。 另外，并購方本身管理營運體系還不成熟，或還不具備輸出的條件。連鎖藥店經營在其他不能輸出的情況下，經營成敗的關鍵還是店長的輸出，目前有貯備店長和店長外派能力的連鎖不多，且店長大多是女性，涉及對家庭孩子的照顧等諸多問題。 購買企業和購買物品不一樣，購買后的改變需要系統思考和逐步改變，如產品輸出就有地區品類差異性問題，每個被并購的連鎖都有自己的高毛利主推群產品，不易改變，集采推行也有阻力。 而異地并購，信息系統的統一是關鍵，但異地統一信息系統花費巨大，且需要被并購方所有人員的配合才能成功，而這些都需要假以時日才能做到。 筆者比較推崇的是湖南益豐的精細化管理文化，包括考核與激勵管理量化文化、顧客滿意度管理文化、專業藥學知識持續培訓和人員星級評定管理體系、強大的執行力體系等，這是一個可以復制的體系，如果并購后能夠輸出這樣的管理，就會形成1+1≥2的效果，形成規模效應。 | ||
