| 發(fā)布日期： 2011-07-21 | 小 | 中 | 大 | 【關(guān)閉窗口】 |
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國家的“十二五”規(guī)劃和新的招標(biāo)政策業(yè)已表明，在以規(guī)模論英雄的普藥領(lǐng)域，幾億元產(chǎn)值的藥企在不遠(yuǎn)的未來將無立錐之地。因此，不少普藥企業(yè)都在尋找出路，有的尋求資金以擴(kuò)大規(guī)模，有的傍大企業(yè)圖生存，而最簡捷易行的出路之一就是改變普藥銷售這種需要規(guī)模實(shí)力支撐的拼價(jià)格的產(chǎn)品銷售模式，從微利甚至無利的“紅海”拼命游到豐厚利潤的“藍(lán)海”，其中最常用的泳姿是——臨終端推銷模式。 所謂臨終端式推銷是相對渠道而言的，即重點(diǎn)進(jìn)行終端推廣，包括臨床、OTC和第三終端等。過去，傳統(tǒng)的普藥銷售只是簡單地將產(chǎn)品放到渠道上，很少甚至不做終端工作，但現(xiàn)在也要被迫做終端了。當(dāng)然，通過臨終端商業(yè)做這項(xiàng)工作往往能事半功倍，企業(yè)實(shí)力足夠強(qiáng)大時(shí)，也可以大手筆地做，反過來使終端向商業(yè)要貨，即迫使商業(yè)主動(dòng)找企業(yè)合作，從而增加企業(yè)的選擇機(jī)會(huì)。這在營銷上叫“拉”。 [要領(lǐng)]準(zhǔn)普藥見機(jī)行事 普藥品種臨終端式操作是有前提和條件的。首先看自己的產(chǎn)品是什么類型的普藥，是純普藥還是半普藥，抑或準(zhǔn)普藥。純普藥幾經(jīng)招標(biāo)降價(jià)已沒有多大的利潤空間供臨床操作，只能孤注一擲地降價(jià)爭取中標(biāo)，中了標(biāo)自然就有市場了。半普藥已經(jīng)在臨床上廣泛應(yīng)用，但量不如真正的普藥大，利潤也算可以，這類產(chǎn)品可以使用臨終端式推廣以提高銷量。 準(zhǔn)普藥是個(gè)比較模糊的概念，視不同企業(yè)和模式而定。同一個(gè)品種，在此企業(yè)是普藥或半普藥，在彼企業(yè)卻可以當(dāng)作新藥來做，視乎企業(yè)的品種結(jié)構(gòu)而定。同理，地域有時(shí)也能決定這類藥品的定位。于是，一種有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了：廣告中出現(xiàn)的同一種藥，有的企業(yè)當(dāng)作新品大力進(jìn)行終端操作或頻頻招商，有的企業(yè)只是在商業(yè)通路中吆喝。 其次，要看企業(yè)實(shí)力。眾所周知，臨終端式操作要求企業(yè)從資金周轉(zhuǎn)、營銷策略、產(chǎn)品定位、專業(yè)策劃、人員素質(zhì)、隊(duì)伍管理到促銷方式都要具備相當(dāng)?shù)能浻矊?shí)力，不是一蹴而就的，要做大量的準(zhǔn)備，要忍受長期的付出。 第三，要看同類競品的情況。如果競品數(shù)量少，價(jià)格敏感系數(shù)低，或者對方實(shí)力不如自己，可以大膽嘗試；反之，就有可能出師未捷身先去了。 第四，要看品類。是否適合臨終端式操作，尤其是OTC品種就要小心從事了。如果沒有有效的UPS進(jìn)行區(qū)隔保護(hù)，只是在廣告或終端進(jìn)行一般性宣傳，沒有強(qiáng)大的終端維護(hù)，弄不好就可能為他人做嫁衣裳。 第五，要看市場。如城市中的大型連鎖藥店、采購聯(lián)盟、單體藥店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)診所都可以進(jìn)行臨終端式促銷，但操作卻有天壤之別。大型連鎖藥店和采購聯(lián)盟需要高毛利產(chǎn)品；單體藥店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)診所需要認(rèn)知度高、已經(jīng)廣泛使用的品種。 第六，看時(shí)機(jī)。同樣是廣闊的農(nóng)村市場，過去只認(rèn)價(jià)格，臨終端式營銷無異于雞同鴨講�，F(xiàn)在，隨著農(nóng)村醫(yī)療水平的提高和農(nóng)民素質(zhì)、收入的提高，這個(gè)市場的消費(fèi)者也開始認(rèn)品牌了。再舉個(gè)例子，過去，大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)診所是個(gè)人的。而今隨著新醫(yī)改的到位，有些診所已經(jīng)與衛(wèi)生院結(jié)合進(jìn)行初歩診治。這時(shí)，在這個(gè)層面上做臨終端式推廣就有意義了。這也是為什么最近大部分處方藥大佬們紛紛組建隊(duì)伍進(jìn)軍第三終端的原因。 [實(shí)戰(zhàn)]從放牧到圈養(yǎng) M藥企是一家以生產(chǎn)普藥為主的公司，年銷售額在2億元左右。該公司長期以來的經(jīng)營模式是一省設(shè)一兩個(gè)業(yè)務(wù)員，通過當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥公司鋪貨，不搞任何促銷活動(dòng)，完全靠自然消化，除非應(yīng)商業(yè)公司統(tǒng)一搞產(chǎn)品促銷會(huì)才勉強(qiáng)參加，小日子過得還不錯(cuò)。 近兩年來，該公司感覺風(fēng)水不太順了，各省區(qū)的銷售額明顯下滑。公司分管銷售的劉總來自某合資企業(yè)，曾擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理一職，做新特藥臨床促銷工作。劉總走訪市場后，細(xì)分品種，改進(jìn)了原有的銷售模式，核心思想是：普藥品種也要走臨終端式銷售的道路。 劉總將自己熟悉的臨床品種的銷售模式復(fù)制到普藥OTC品種的銷售中，實(shí)施4項(xiàng)舉措： 1.根據(jù)市場需求和現(xiàn)狀，重新定位3個(gè)主產(chǎn)品，適當(dāng)調(diào)整價(jià)格，走同類品種的高端路線，還是以O(shè)TC市場為主，只是更進(jìn)一步細(xì)分市場。公司拿出部分費(fèi)用，自建渠道，有計(jì)劃、有目的地開展終端促銷，改變過去那種放牧式的營銷模式。 2.增加業(yè)務(wù)員，以地級市為軸心，按縣劃區(qū)域，每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)2~3個(gè)縣，實(shí)行拉網(wǎng)式鋪貨，逐步消滅品種空白點(diǎn)。建立比較完善的終端客戶檔案，包括藥店進(jìn)貨渠道銷售量和具體經(jīng)辦人的喜好，制定行之有效的拜訪計(jì)劃，并落實(shí)到時(shí)間和業(yè)務(wù)員。 3.借助當(dāng)?shù)厣虡I(yè)公司的渠道和品牌，或定期舉辦產(chǎn)品促銷會(huì)，擴(kuò)大公司和產(chǎn)品的知名度；或直接打印促銷單，把銷售政策落實(shí)到終端客戶；或通過商業(yè)公司的產(chǎn)品流向，確定重點(diǎn)客戶和一般客戶，分別制定拜訪內(nèi)容和促銷政策，定期拜訪重點(diǎn)客戶，及時(shí)反饋信息。 4.邀請重點(diǎn)客戶和商業(yè)公司參觀公司總部，感受公司的企業(yè)文化，加強(qiáng)生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)公司和終端客戶之間的互動(dòng)，及時(shí)了解和掌握企業(yè)的發(fā)展方向，共同商議達(dá)成長期合作雙贏的意向。 剛開始，公司經(jīng)營層有不同意見。畢竟增加了銷售成本，降低了產(chǎn)品毛利率，對改革持懷疑態(tài)度。但公司老板支持劉總，一是劉總是他請來的，面子要給；二是投入成本不多，產(chǎn)品稍微提了點(diǎn)價(jià)；三是銷售已有點(diǎn)回升，網(wǎng)絡(luò)開始形成，不用再像過去那樣完全依賴商業(yè)公司；四是培養(yǎng)和鍛煉一支隊(duì)伍，這可是公司的無形資產(chǎn)；五是公司還有2個(gè)OTC新品種即將投放市場，可借道已建立的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。 在市場開拓中，劉總不斷調(diào)整運(yùn)作中的細(xì)節(jié)，解決一些突發(fā)問題。半年后，產(chǎn)品銷量明顯上升，產(chǎn)品品牌和公司知名度也漸漸獲得了商業(yè)公司和終端客戶的認(rèn)同。尤其是當(dāng)?shù)氐闹髑拦局鲃?dòng)要求合作，簽訂長期的經(jīng)銷協(xié)議，因?yàn)镸公司有業(yè)務(wù)員在終端做深度分銷，拉動(dòng)產(chǎn)品銷售，變以往的被動(dòng)為現(xiàn)在的主動(dòng)銷售，為商業(yè)公司贏得了效益。廠家和商家的利益連成了一體。這樣的合作，何樂而不為呢？ 實(shí)踐證明，普藥品種的臨終端式銷售是對醫(yī)院臨床促銷方式的借鑒，也是OTC品種細(xì)分市場深度分銷的必然趨勢。M公司的產(chǎn)品市場占有率正在不斷地?cái)U(kuò)大，走上了一條良性循環(huán)的發(fā)展之路。（虞國慶） 點(diǎn)評>>> 變革不能一廂情愿 M藥企原來的營銷——不，應(yīng)該說是銷售——是典型的傳統(tǒng)做法，用現(xiàn)在業(yè)內(nèi)的話說就是自然走貨，談不上主動(dòng)進(jìn)取。這種模式是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中發(fā)育，在過去30年畸形發(fā)展形成的。如果在從前，每年生產(chǎn)銷售2億元的普藥，雖不富裕但也餓不著，不思進(jìn)取者也能平安度日。然而，形勢不同了，新醫(yī)改來了，意味著普藥生產(chǎn)銷售模式必須改變。 劉總的操作模式基本符合現(xiàn)代醫(yī)藥營銷的要求，但都表現(xiàn)在商業(yè)上，沒有看出具體的臨終端式模式。如僅做OTC業(yè)務(wù)，就有店鋪分類、尋店線路規(guī)劃、POP擺放等專門的技能程序需要掌握應(yīng)用。是疏于交待還是事實(shí)就是如此？如果是前者，則讓人無從判斷其臨終端式操作的要點(diǎn)。若是后者，就根本沒有從“臨終端式”去操作，枉稱了“臨終端式操作”這個(gè)詞。需要提醒劉總的是，把自己原來的新特藥臨床化銷售模式應(yīng)用于普藥的OTC銷售中，需要具體問題具體分析，決不能生搬硬套，更不能一廂情愿。 這里，筆者倒是為M公司捏了一把汗。由原來任其自然、望天收式的銷售到現(xiàn)代臨終端式營銷這樣巨大的轉(zhuǎn)變，從思想觀念到組織結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備都不夠充分。更有甚者，把支持劉總看成給老板面子。這種決定企業(yè)未來的營銷策略轉(zhuǎn)變，如果沒有從上到下統(tǒng)一思想認(rèn)識，打造強(qiáng)大的執(zhí)行力，形成自覺的行動(dòng)，一有風(fēng)吹草動(dòng)，碰到小小挫折，新人新政就會(huì)半路夭折。這種例子屢見不鮮，這也是當(dāng)前許多企業(yè)高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人卻不見成效的癥結(jié)所在。 | ||
