| 發布日期： 2009-10-28 | 小 | 中 | 大 | 【關閉窗口】 |
|
某業內人士卻心存擔憂：“聯盟群起，對會員的爭奪會更為激烈；同時會員本身急功近利，使得聯盟經常妥協，運作模式頻繁更迭。” 全國工商聯醫藥業商會連鎖藥店委員會常務副主任委員徐郁平表示，目前，在全國性藥店聯盟之后，省級藥店聯盟將成為未來一段時間內藥店聯盟的一個重要形式。但聯盟普遍處于初級階段，模式和結構都有待完善。徐郁平認為，藥店聯盟急需高質量的人才，同時還必須加強與資本的合作。 劉豐盛在2004年“特格爾”發展之初所做的第一件事就是注冊商標，“2007年～2009年，我們貼牌的產品有308個，300多個代理商，這些產品的銷售額占藥店總銷售額的30%以上。”劉豐盛認為，聯盟必須保證資金支撐，“特格爾”專門成立了配送公司，累積投資要增加到8000萬元。劉豐盛表示，通過運作聯盟，他自己的藥店（湖南芝林大藥房）也獲得了長足的進步。“幾年前，老百姓大藥房只要開在我們藥店邊上，我們藥店的業額就會下降50%以上。但現在不管是誰開在我們的身邊，對我們已經沒有什么影響了。”為此，“特格爾”今年啟動了“培訓大聯盟”，希望為會員提供更系統和更專業的管理輸出。 張峻峰認為，聯盟的議價能力取決于覆蓋面，他提出“應該多吸引縣級連鎖藥店參加”。在張峻峰看來，非藥品類商品應該是聯盟的下一個藍海。不管怎樣，聯盟群起給沉寂已久的藥品零售業帶來了更多生機。諸多聯盟成立之后，還有很長的路要走。“聯盟并立的今天，要借鑒曾經遍地平價（藥店）的昨天，腳踏實地突出差異化，才能贏得消費者的心。”一位業內人士表示，“否則，如果聯盟形式和產品運作模式日漸趨同，不出兩年又將面臨大浪淘沙。” 編后： 10月22日，國家基本藥物零售指導價格開始施行。基本藥物政策的實施，使醫藥流通秩序面臨重建。在這樣的背景下，藥品零售業出于整合產品資源、渠道資源、管理資源、市場資源的動機，“抱團取暖”以提升贏利水平，是合理訴求。 目前的藥店聯盟，其職能不外乎提供采購比價平臺，協助成員運作自有品牌產品，提供藥店管理輸出，等等。近兩年，以運作自有品牌為最勝。以特格爾聯盟為例，308個貼牌產品，貼牌廠家自然也不會少。而據一位業內人士透露，聯盟為搶占市場，維持高毛利水平，通常對貼牌產品的成本價約定得很低，給生產廠家很大壓力。廠家為控制成本，很可能做一些低限投料之類的事情，這就給貼牌產品的質量埋下了安全隱患。而如此之多的貼牌產品，如此之多的生產廠家，讓一個聯盟監督管理到位并不是件容易事。如果一旦出現藥品質量安全事件，對于消費者、對于聯盟、對于藥店，其后果是不堪設想的。 有鑒于此，藥店聯盟急需有新思路、新作為，否則很可能淪為頂著管理咨詢帽子的醫藥公司或披著醫藥批發外衣的咨詢公司——而這考驗著聯盟領軍者的智慧。 | ||
