未來代理商將會加速整合，向同一平臺靠攏，整合新藥、基藥代理、分銷業務并提供物流、營銷服務方面的運營管理。（本報記者 劉正午 攝）
在政策和資本的雙重作用下，醫藥產業鏈各環節的價值模塊正進行著全方位的分工調整：淘汰無價值的模塊，加強有價值的關鍵模塊，并且分工越來越細，動作越來越快。華潤、國控等大型企業四處兼并收購，幾乎打通上下游所有環節，有意從戰略高度壟斷行業資源。
筆者將醫藥代理商整合的新方向簡述為整合平臺（以下簡稱“平臺”），平臺是一個整合新藥、基藥代理、分銷業務并提供物流和營銷服務的運營管理平臺，平臺垂直整合上下游資源，成為各環節價值模塊利益的分配者。該平臺有別于華潤、國控以公立醫院配送為主體的業務整合模式，從新藥、基藥代理業務整合入手，進入華潤、國控主體業務的前端，從而在價值分配權上更有發言權。平臺不是華潤、國控的競爭者，而是業務與價值的協同者，是一種全新的商業模式。
目前國內醫藥政策如反商業賄賂、新版GSP認證、“兩票制”、“三控”等政策措施實施，新藥批文獲批數量銳減等變化導致新藥、基藥代理商的業務贏利及模式調整，為平臺的構建創造了合適的契機。不遠的將來，代理、分銷業務的價值整合將是行業大勢所趨，此時著手平臺的搭建與發展，符合大勢所趨。
在政策環境促使下，通過對產業鏈各環節價值模塊的梳理并重新分配的設計及進入資本市場的預期，將使得平臺構建初始即迸發出對各級代理商及其他環節的的強大吸引力。這種吸引力將使得平臺自動吸引越來越多且越來越優質的行業資源。宛如電商領域的淘寶、天貓打造的商業平臺，無數店主夜以繼日的奮斗與拼搏，成就了一個虛擬網絡世界的巨無霸，而許多店主也獲得了進一步的成功。
可以預見，通過對平臺項目參與者與潛在參與者利益分配及價值共享的精心設計，平臺將迅速煥發活力，成為新藥、基藥營銷領域全新營銷模式的引導者。
A 政策風險與壓力：加速代理商轉型
1.反商業賄賂
近期包括醫療領域在內的反商業賄賂行動正如火如荼地開展著，無數代理商及藥企一線員工放假、旅游，給醫藥從業人員的前途覆蓋了一層灰幕，在心理上進一步增添了不確定性。如何合規，如何提升營銷水平，接下來的路該如何走，無數的問號縈繞在代理商的心頭。
2.新版GSP
2013年3月，原SFDA發布了新修訂的《藥品經營質量管理規范》(下稱“新版GSP”)，該規范于2013年6月1日起正式實施。新版GSP全面提升了企業經營的軟硬件標準和要求，提高了市場準入門檻。從江蘇、遼寧、貴州、云南等14個省市的調查信息來看，大約有20%的批發企業、15%的零售企業已經基本符合新修訂藥品GSP認證相關條件，預計有30%的批發企業、20%的零售企業可通過自身努力通過認證。
根據業務模式不同，醫藥批發企業（醫藥公司）大致分為以下4類：終端批發配送型醫藥公司、倒票型醫藥公司、新藥代理分銷型醫藥公司、生產企業設立的營銷公司。
中國80%的生產企業主要依靠醫藥公司代理分銷將產品銷售出去，剩下的20%里還有一半也存在代理分銷業務，醫藥批發企業是中國新藥進入終端的必經之路，而大量批發企業或將退出歷史，這必然將對中國從事新藥代理分銷的醫藥公司、從業人員產生較大影響。
3.兩票制
“兩票制”的概念從2006年廣東陽光采購提出以來，經歷了廣東的初步實踐并夭折，福建的堅決實施，到2013年廣東藥品招標采購征求意見稿再次提出，每一次都成為業界關注的熱點話題。“兩票制”的實施，將對底價代理模式價值分配流程產生巨大影響，從而影響各個環節尤其是各級渠道代理商的利益分配模式。同時，這一政策極大提高了生產企業對代理商的把控能力。在廠家層面，市場信息更加透明化，這使得原先的渠道代理商資金流、代理權處于較高的不穩定狀態。“兩票制”增加了原先渠道代理商對前途的迷惑。
4.三控
“三控”的藥價管控思路在2000年《藥品價格管理辦法》中已經存在，但并未真正實施。2008年年底廣東衛生會議再次提出，并于2010年發布相關文件。2012年3月，國家正式發文要求生產企業進行出廠價備案。目前來看，“三控”的實施并未真正到位。如果真的實施，將對底價代理模式產生類同于“兩票制”的影響。“兩票制”規定了流通的長度（環節），而“三控”沒有規定流通的長度，僅限定了流通環節的利潤率（加價率）。
5.票據嚴查
2013年2月份國家稅務總局《關于認真做好2013年打擊發票違法犯罪活動的通知》，嚴查醫藥公司票貨同行、倒稅洗錢，不少省份動作很大，許多代理商遭受嚴重損失，這進一步抬高了代理商過票的成本及風險，使得過票的稅率與正常的增值稅率越來越接近，代理商過票的意愿正逐步減弱。
6.批文獲批數量銳減
近年獲批批文數量較少，藥品報批難度加大，難以滿足200萬代理商的品種代理需求。同時，由于基藥代理門檻的提高、基藥市場可能壓縮非基藥的傳統市場、藥品招標的嚴苛，使得代理商獲取產品的能力減低，盈利能力減弱，代理權的穩定性變差。
在加強集中度的行業整體調控思路指引下，各種不利于代理商，不利于中小醫藥公司的政策正在出臺或者正醞釀出臺，使得代理商心理發生許多微妙變化，其行為已經或者正躑躅調整，這為平臺的誕生創造了客觀條件。
B 平臺可行性：資源整合與共同的利益驅動
1.平臺是行業資源整合者及利益分配者
從招商營銷的角度來看，藥品從研發到醫院終端經過八大價值模塊的作用：新藥研發與報批能力、生產能力、商業配送能力、資金能力、政府事務能力、分銷能力、醫院開發能力、臨床推廣能力。這些價值模塊（能力）是整個醫藥產業循環所應具備的資源。這些年，在相關政策及資本的促進下，行業在加快兼并整合，華潤、國藥控股等央企四處兼并收購，意在打通上下游所有環節，從戰略高度壟斷行業資源（價值模塊）。
同時，在分工越來越細的影響下，不同能力的代理商將逐步分化為專業團隊或成立公司：具有臨床專家資源的代理商，如具備專業化臨床推廣經驗的，可以組建一支專業化的推廣團隊，也可以成立推廣公司或者成為專門進行醫院開發的“開發商”；具備較強政府事務處理能力的個人或機構，可考慮成立專門的公關公司，搭建政策與運營商之間橋梁，努力與政府溝通游說，最終能影響甚至引導政策；具有大量資金的業內外人士，可以成為投資商，賺取資金收益。
